対談コラム　TONOSESSION

殿内理事長

松田様の原点について教えて頂けますか。

松田 氏

私は中学校時代、勉強もスポーツも苦手で、いじめられるような生徒でした。私が学校生活を乗り越えることができたのは、自分と向き合ってくれた恩師である松野先生の存在があったからです。松野先生は自分のことを信じてくれて半歩先を照らして頂き、二人三脚で日々リーダーシップを発揮し、私を導いてくれました。そのように、自分のことを期待してくれる大人がいるということを通じて、期待に応えたいと思うようになりました。自分のことを期待してくれる大人がいるということが非常に心のやすらぎというか安心に繋がり、もっと頑張っていこうという想いになり学校生活を送ることができました。自分も学校の中で厳しい状況にいる子ども達と向き合える大人になりたいと思い、そして、松野先生に恩返しをしようと思い教員を志し、教師になりました。

先生になると、想いを持って生徒と接する先生が多くいる一方で、単純に黒板に向かって授業をする先生や、厳しい状況にいる子ども達を放置している先生の存在が気になるようになりました。その結果、学級崩壊が引き起こされるケースもありましたし、また、学級崩壊を親のせいにしてしまうケースもありました。子どもや親にも課題はあるかもしれないけれども、教師というプロフェッショナルであれば子どものせいにした瞬間にゲーム終了だと思います。もちろん親子にも課題があるかもしれないけれども子どもは親を変えられるわけではありません。だとすると子どもと向き合っている教師がプロフェッショナル意識をもって、黒板ではなく子ども達と向き合いながら子どもたちを導いていくのが使命だと思いました。

殿内理事長

「ティーチ・フォー・アメリカ」との出会いについて教えて頂けますか。

松田 氏

どうすれば子どもと向き合える大人を増やすことが出来るのかと考え、チャレンジしたいと思い学校を創ろうと思いました。学校を創るためには組織を経営することになります。そこでリーダーシップやマネージメントを勉強する必要があると思い、ハーバード大学へ留学しました。そのハーバード大学へ留学している際、「ティーチ・フォー・アメリカ」に出会いました。「ティーチ・フォー・アメリカ」は２６年前アメリカで立ち上がって教育格差の問題を解決すべく、厳しい状況に置かれている子どもが多い学校や地域へ先生を派遣するという活動をしていることを知りました。一流の大学を卒業する優秀な人材が２年間をファーストキャリアとして、教師となり厳しい状況にいる子どもたちと向き合い、向き合うことを通じて子どもたちの学習環境は改善され、学力が上がり進学率が上がるということで教育格差の連鎖が止まっていくということを、目の当たりにしました。自分が学校単位で行おうとしていたことをまさしく社会全体を巻き込みながらやっているこの社会規模のムーブメントを日本で実現しようと思い「ティーチ・フォー・ジャパン」の起業に至りました。

殿内理事長

「ティーチ・フォー・アメリカ」との出会いは創設者であるウエンディ・コップさんとの出会いですよね。

松田 氏

アメリカの大学院はすごく勉強させてられました。非常にドメスティックな私は卒業するというよりも学ぶ為に英語力を身につけなければいけませんし、併せて予習をすごくやらなければならない。

従って一日中図書館にこもりっきりでした。朝７時には図書館にいてそれを１年間長いときは夜中の２時までいて、また朝から図書館にいる生活をしていました。時には雰囲気を変えて勉強したいと思い講堂に行きました。その際、講堂にどんどん人が入ってきていつの間にか満席になり、立ち見になり、その時に入ってきたのがウエンディ・コップさん、つまり「ティーチ・フォー・アメリカ」の創設者でした。彼女の話を聞いて、私は非常に感銘を受けました。なによりも驚いたのが「この活動モデル知っていますか？」と友達に聞いたら「あなたは知らないのですか？」と逆に言われました。実は、ハーバード大学の自分のクラスメイトの４分の１がそのプログラムの卒業生でした。

すごく優秀で、すごく情熱あふれる人達がこれだけ排出されているこのプログラムはなんなのかと思い留学中の１年間「ティーチ・フォー・アメリカ」の日本での実現について修士論文を書き、そこで現地ボストンのプログラムを展開している学校や卒業生や子ども達など様々な場所で調査やインタビューなどを行い修士論文に書き上げました。修士論文はビジネスプランで、修士論文の結論としては日本では難しいという結論になりましたが、やはり、先生や子どもたちの学んでいる様子やいきいきと働く様子が頭から離れなく、帰国後準備を進めました。そこから「ティーチ・フォー・オール」という今では加盟国が３９ヶ国ある団体に加盟するために越えなければならない条件が色々あり、例えば「２年間配置する優秀な人材を確保すること」や「厳しい条件の子どもたちと向き合うこと」や「独立した組織でなければならない」「国の付属機関ではだめ」など、独立性が保たれていないといけないという条件を３年前にクリアして、加盟することができました。

殿内理事長

「ティーチ・フォー・ジャパン」での取り組みを教えて下さい。

松田 氏

日本にも厳しい状況、格差の問題が非常にあって、よくメディアでも報道されていることですし、国も本格的に子どもの貧困をどうにかしなければならないと動き出しています。経済界も今年の新経連もフィランソロピーに重点をおいていて、その中でも社会課題の解決に子どものことを考えていかなければならないとなっています。子どもの６人に１人が貧困になっている。その１人が低学力のまま進学できず、大学へ行けず、就職もままならず、最終的に未就労の状態で生活保護を受ける状態になってしまう。生まれた環境によって子どもの人生が決まっていることはあってはならないことで、我々は生まれる環境を選べませんので、たまたま生まれた家庭で人生が決まるのはあまりにも希望がないと思います。その子たちは生まれる時から生活保護を受けるべくして生まれてきたわけではなく、働けなくなるべくして生まれてきたわけではなく、無限の可能性があったはずなのです。その可能性を広げていくためにも教育が必要だと思いました。従って私達は経済状況の厳しい状態の子たちが多い学校にプログラムを展開しています。教育委員会とお話をさせて頂く際には「最近は状況が大変な子ども達が多く通う学校で積極的に勤務を希望する先生が減っていて困っている」とお話いただくことが多くなりました。こういった学校は退職率も高かったりもします。そこへ当法人がこの課題に対する問題意識と教育に対する情熱を持った人材を採用し、育成やサポートを提供した上で、教育委員会に教員としてご紹介をさせて頂くのが我々のモデルです。我々のモデルの特徴は教員免許を持ってなくても臨時免許状や特別免許状を教育委員会に発行して頂くことです。担任を持つなど先生として勤務して、厳しい状況にいる子ども達の学習環境を整え、学力や学習意欲の向上に全力を尽くします。当法人の先生は教室の中でビジョンを作り、子ども達が将来大人になった時には、「このような世の中になるのだ」その時には「知識・スキル・マインドセッ」トが必要だということを子どもたちと一緒に考えていかなければなりません。「今は厳しいかもしれないけど頑張る、着実に行ける、あなた達を信じているから」と、それまで教師に信じてもらえていない子ども達に信じていると言う環境を作り、行動も伴う必要があります。教員に出来る事は限られているので周りの同僚や地域の方、親と連携を取らなければなりません。全てを巻き込んでいかなければいけない、つまりリーダーシップです。課題解決、コミュニケーション能力が信頼関係を築く、そのような能力が身につく。２０代半ばで民間企業の中で本質的なリーダーシップを身に着けることが出来る環境は日本にほとんどないでしょう。ティーチ・フォー・ジャパンはそんな経験ができる場だと思っています。修羅場環境こそリーダーシップが育まれる環境だと思います。また、自分を導くことが出来なければ他人を導くことはできませんから、自分の志とも向き合う環境でもあります。「ティーチ・フォー・アメリカ」卒業生は各企業から引っ張りだこです。連邦議員に何人も排出されているし、企業の経営層にも着いています。教育庁という行政のリーダーシップポジションにも着き始めています。このプログラムを通して教育を変えていく、リーダーを排出していく。教師として残る人もいるし、そうでない人達は各々の立場でどう教育格差を解決して行くべきか社会全体を巻き込みながら課題解決をするのがこのモデルの本質です。 

殿内理事長

派遣されている先生は１人ずつ派遣しているのですか。

松田 氏

なるべく２人での配置をしていますが１人の場合もあります。現在５０名以上の先生が現場で働いています。

殿内理事長

すでに２年間のプログラムを経過し、ご卒業された方もいらっしゃいますか。

松田 氏

多くおります。

約７０％が教育関係を続けています。残りの３０％の方は起業や様々なタイプの方がいます。

殿内理事長

厳しい学校はある程度エリアがありますか。

松田 氏

決まっていますね。都市部や沿岸部の差や地価、公営住宅の量など明確な差があります。

我々が支援する学校は就学援助率が４０％を超えていたり、母子家庭率が５０％を超える教室もあります。

殿内理事長

教員は人材不足なのでしょうか。

松田 氏

人数はいるが、クオリティが低下していると教育委員会の教員採用の担当者からは聞きます。小学校の職員の求人倍率は全国平均４倍ですが、複数自治体受けるので実質２倍を切っています。企業で実質２倍切っていると厳しいですね。人材の質を確保するには最低７倍を保つ必要があるというデータがあります。教員については辞職しない限り一生涯採用しなければならないのでリスクも高いです。

殿内理事長

今後の「ティーチ・フォー・ジャパン」の活動の課題と目指すべき方向について教えて下さい。

松田 氏

解決しようとしている課題がとても大きいので、我々のプログラムをどんどん広げていく必要があります。いかに民間企業や財団を巻き込んでムーブメントを作れるかがカギとなります。「ティーチ・フォー・ジャパン」は年間１億２千万円の寄付を集めていますが、アメリカは４００億円をこえる寄付を集めています。当然、派遣教師の人数も約４００倍違います。日本でも一社でも多く、このムーブメントの一員になっていただけるように頑張らないと思っています。それは資金面の身ならず、人事面での連携なども含まれます。たとえば、ティーチ・フォー・ジャパンの卒業生を積極的に採用して頂けるような人事連携や、社員の育成の観点で二年間の休職や出向を認めて頂くものも含まれます。

殿内理事長

私たちのテーマは「創発」ですが、「創発」に繋がるところを教えて下さい。

松田 氏

当事者意識を持ち、自分に何が出来るか考えて頂くこと。皆様が先生になれるわけではないので、自分の強みや自分が出来ることを行動に起こして頂く。そして共通のビジョンに向かって行動が起きていけば化学反応が起きて、今まででは考えられない行動が起きると思います。自分たちが持っているアセットや経験、知恵を持ち寄り、課題をどう解決して行くのか当事者意識をもって行動を起こすという事が「創発」に繋がると考えます。私たちのプログラムの様々な価値を結集する事で今までなし得なかった課題解決をするところは「創発」と近いと思います。

殿内理事長

事業を海外へ進出する予定はありますか。

松田 氏

「ティーチ・フォー・オール」は現在全世界３９ヶ国にあります。私たちが進出するというより、先ずは自分たちの課題解決を行う。また、世界の様々な国で立ち上がってくる仲間に対して私たちのノウハウを全てシェアすることによって世界に貢献する。知識、見解を世界へ輸出することによって世界の教育課題を解決していくということです。

殿内理事長

本日は長時間に渡りまして有難うございました。

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